Position Paper - Capítulo 6 – Conflitos Interpessoais e de Grupo - do Módulo de Gestão de Pessoas.

Considerações Iniciais

No presente position paper, objetiva-se desenvolver uma leitura exploratória e reflexiva do Capítulo 6 – Conflitos Interpessoais e de Grupo - do Módulo de Gestão de Pessoas.

As questões apresentadas referentes ao processo de comunicação tangenciam a necessidade de uma liderança atenta as diferenças individuais, aos conflitos gerados pelos processos de interação e à postura do líder diante da sua função.

É notória, em todo e qualquer ato comunicativo, a necessidade de falar e ouvir. Mas, não de uma forma aleatória, descompromissada com o objetivo geral de tal ato. Faz-se necessário respeitar-se os elementos envolvidos, suas diferenças e suas habilidades.

Segundo o texto-base, Moscovici afirma que: “Num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem diferenças de opinião...”. As diferenças podem gerar um clima tenso na equipe e instaurarem um olhar menos objetivo sobre o foco do conflito. Contudo, tais diferenças devem ser observadas pelo líder, não com o propósito de eliminá-las, mas aproveitá-las em benefício do grupo. Opiniões divergentes geram conflitos que podem possibilitar uma visão mais ampla das possíveis falhas em um projeto, por exemplo.

Não há como esquivar-se dos “conflitos”. Eles fazem parte do processo de interação entre pessoas com diferentes pensares e desejos e entre grupos de indivíduos pertencentes a uma equipe. São os conflitos que garantem o “movimento” de qualquer situação, seja essa um ato comunicativo rotineiro, “rituais”, segundo Eric Berne (1974); ou uma solução final para um projeto de uma empresa.

A grande questão é que nem sempre um líder está preparado para lidar com uma equipe conflitante, do ponto de vista negativo do termo. Se o grupo distancia-se de um acordo e isso não é bem administrado, conduzido ou delimitado, pode trazer futuros problemas sem soluções efetivas. Além de comprometer o desempenho dos indivíduos, e, como consequência, abalar os objetivos da equipe, uma situação mal resolvida pode demonstrar uma falha de liderança.

Mas, um conflito negativo pode trazer vestígios de que algo não está em sintonia, e ressaltar o foco do problema.

Parte-se do conflito do plano individual que se equivale “aos processos envolvidos no pensamento criativo” (M. Deutsch), para o plano social, com uma resolução produtiva em prol de um objetivo comum. Em outras palavras, a partir do processo de conflito individual pode-se chegar à solução do problema em equipe.

Abordam-se tais questões para determinar o papel efetivo de um líder diante dos conflitos que lhe cercam. Diante de tal quadro, suas responsabilidades e habilidades são testadas o tempo todo, porque lida com outras pessoas e, por isso, deve lançar mão de sua determinação, criatividade e capacidade de avaliação prévia e momentânea em todas as relações que se estabeleçam, sejam internas ou externas ao grupo. Ou seja, um líder deve ter as características de um “solucionador criativo de conflitos” (Marcovici).

Mas, como ser um solucionador, em termos práticos? Recorrer a quais táticas?

Cada gestor deve encontrar o seu próprio caminho e ser responsável pelas atitudes que, por ventura, desencadeiem conflitos. Alguns preferem a competição, e toda a carga de poder intrínseco que ela estabelece.

A competição saudável, aquela que gera compromisso e propaga o desenvolvimento do grupo, tem valia positiva. Mas, aquela que apenas estabelece conflitos negativos e gera um comportamento de desigualdade deve ser evitada.

Segundo Foucault (1996), todo discurso tem em si outros discursos: “Em toda a sociedade a produção do discurso é ao mesmo tempo controlada, selecionada, organizada e reproduzida...”. E a equipe percebe quando um líder conflita com parte dela, apenas para que a “sua” vontade e desejos pessoais prevaleçam. Assim como, a fuga diante dos problemas, ou a falta de envolvimento nos mesmos, é detectada pela equipe e pode provocar desestímulo.

A tática da repressão abordada no texto utilizado para a realização deste position paper pode ser considerada como uma medida imediatista; uma solução para minimizar temporariamente os conflitos. Mas, em longo prazo, a utilização da repressão como meio de solução pode gerar mais conflitos. Ainda nas palavras de Foucault (1997), nem sempre a atitude de “vigiar e punir”, aqui usada como expressão simbólica de ‘cárcere comportamental’, está desligada de um discurso. Assim, a atitude de ‘vigiar e beneficiar’ ganha o mesmo peso e medida.

A repressão, portanto, não deve virar hábito por parte do líder, para que não se torne motivo de desigualdades ou de acomodação por parte do grupo.

A tática da criatividade é outra solução para os conflitos, que podem instaurar-se no grupo, e para o desenvolvimento das competências dos participantes desse grupo. O indivíduo que tem suas habilidades valorizadas passa a contribuir de maneira mais abrangente e clara, dentro do grupo. Isso é garantido por um líder responsável, criativo e capaz de fornecer um ambiente confortável, no que tange a possibilidade de comunicação e respeito com e pelo o outro. Isso possibilita o diálogo e, consequentemente, a solução dos impasses.

Outras formas de abordagem, mais diretas, podem ser de grande auxílio para o administrador. Tratam-se das formas de ‘abordagem de processo’, de ‘confrontação através de uma reunião’ e ‘mista’. Porém, todas exigem do líder equilíbrio emocional e sensatez, diante de uma possível postura hostil dos envolvidos.

Nesse contexto, talvez seja necessário a intervenção de outros participantes da equipe ou de um setor complementar que auxilie no processo de solução dos conflitos, como cita o texto-base.

Considerações finais

Observa-se que não há uma fórmula mágica para atuar como líder de uma equipe. Cada gestor deve estabelecer as prioridades e destacar de forma clara os objetivos a serem alcançados. Sem, no entanto, esquecer-se que os envolvidos são seres humanos e, como tais, passíveis de opiniões diferenciadas e de desejos individuais.

Haverá sempre pontos de discordância, e isso não é de todo negativo. Porque, os conflitos gerados podem servir de fonte de energia para as interações pessoais.

Todavia, foram expostas apenas algumas possibilidades de atitude, das quais o administrador pode utilizar-se como mais uma ferramenta de auxílio.

Portanto, não se encerra, em sua totalidade, a leitura exploratória do texto em questão; porque, leva-se em conta a gama de possibilidades que ainda não foram abordadas.

Referências

BADARÓ, Irene. Gestão de Pessoas. Brasília-DF: CETEB,2008.

FOUCAULT, Michel. A Ordem do Discurso. 14 ed. São Paulo: Edições Loyola, 1996.

________________.Vigiar e Punir.24 ed. Petrópolis: Editora Vozes, 2004.

BERNE, Eric. Os Jogos da vida. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora Artenova, 1974.