A arte da guerra, de Sun Tzu

Herick Limoni*

1 INTRODUÇÃO

A arte da guerra, de Sun Tzu, é um daqueles livros que deveriam ser leitura obrigatória, e que todos deveriam ter como livro de cabeceira. Apesar de ser, em resumo, um manual de condutas voltado para a guerra, ele pode ser, facilmente, aplicado na vida cotidiana, tanto pessoal quanto organizacional.

Em razão de sua linguagem acessível e de sua leitura agradável, não é de se admirar que tal livro, após seus prováveis mais de 2.500 anos seja, ainda hoje, tão atual. Não é difícil encontrar versões voltadas para as mais variadas áreas do conhecimento, e a administração não está fora delas. Muitas são as versões voltadas para essa área, em virtude da aplicabilidade dos ensinamentos de Sun Tzu na vida organizacional. Dessa forma, os gestores têm, nesse livro, um manual que pode ser utilizado para a resolução de muitos problemas e conflitos afetos às suas organizações.

Os milhares de exemplares vendidos em todo o mundo legitimam seus sábios ensinamentos. Ninguém, nem mesmo Sun Tzu, poderia imaginar que seu livro, escrito há mais de dois milênios, seria uma importante ferramenta nestes tempos pós-globalização, para ser aplicada num conflito contemporâneo: “a guerra do mundo dos negócios”.

Apresentar-se-á, na seqüência, os treze capítulos desse magnífico livro, fazendo-se, em cada um deles, a correlação entre algumas passagens e algumas características da administração. Cumpre ressaltar que algumas questões, como planejamento e gestão de pessoas, terão mais enfoque que outras, por se tratarem de questões de suma importância para os administradores modernos e por sua relevância para as organizações.

2 OS TREZE CAPÍTULOS

2.1 Capítulo I: preparação dos planos

O general que vence uma batalha, fez muitos cálculos no seu templo, antes de ser travado o combate. O general que perde uma batalha, fez poucos cálculos antes. Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos, à derrota (CLAVELL, 1999, p. 20).

O planejamento é uma das mais importantes ferramentas quando o objetivo é minimizar incertezas. Na vida pessoal, o planejamento pode significar melhor qualidade de vida, uma vez que os riscos, quando controlados, ajudam a não deixar as coisas “saírem dos eixos”.

Na vida organizacional não é diferente. Num ambiente globalizado e permeado de incertezas, o planejamento, ou ausência dele, pode significar a sobrevivência ou morte de uma organização. Para Oliveira (2009, p. 126) o

planejamento é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações - estratégias – para alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo.

Ainda segundo Oliveira (2009), de todas as funções da administração, o planejamento tem uma função especial, pois está no início do processo administrativo das organizações.

Muitas empresas incipientes enfrentam grandes problemas, sendo que a grande maioria fecha suas portas antes dos dois primeiros anos de vida, muito em virtude da falta ou planejamento inadequado/ineficiente, o que só ratifica a importância dessa questão. Não é por acaso que este é o primeiro capítulo do livro de Sun Tzu., tamanha é a sua relevência.

2.2 Capítulo II: guerra afetiva

Nunca esqueça: quando suas armas ficarem pesadas, seu entusiasmo diminuído, a força exaurida e seus fundos gastos, outro comandante aparecerá para tirar vantagem da sua penúria. Então, nenhum homem, por mais sábio, será capaz de evitar as conseqüências que advirão (CLAVELL, 1999, p. 22).

Outros fatores importantes na administração moderna são a satisfação e motivação dos funcionários. Em que pese tais conceitos serem subjetivos e de cunho intrínseco, pessoal, não se pode desprezá-los. Funcionários motivados tendem a ser mais produtivos e eficientes, e isso se traduz em vantagem competitiva para as organizações.

Nesse sentido, muitas práticas têm sido adotadas pelas organizações, como a participação nos lucros, horários flexíveis, pagamento de prêmios, entre outros. O descontentamento pode, também, significar a perda de recursos humanos importantes, à medida que funcionários insatisfeitos podem optar por outras organizações que atendam melhor às suas expectativas. Um dos grandes desafios dos administradores modernos é conciliar os interesses da organização com os interesses de seu staff, pois nenhuma organização, nesses tempos de concorrência acirrada, pode se dar ao luxo de perder seus melhores funcionários.

[...] nossos soldados devem ser levados à ira. Para que percebam a vantagem de derrotar o adversário, devem também ser recompensados. Assim, quando se captura bens do inimigo, esses bens devem ser usados como prêmios, de forma a que todos os soldados tenham um forte desejo de lutar, cada um por sua conta. (CLAVELL, 1999, p. 24).

Ainda nesse sentido, Atkinson (1998 apud Yoshikuni)

destaca que o sistema deve focar a atenção sobre variáveis que são críticas para o sucesso da organização e a partir da identificação delas estruturar sistemas de compensação baseados no desempenho de seus contribuintes.

Outro fator importante é a delegação de tarefas. Deve-se evitar delegar tarefas a pessoas que não têm a capacidade de executá-las. Pessoas que não conseguem concretizar as tarefas que lhes são atribuídas, via de regra, sentem-se frustradas, e isso pode, de igual forma, traduzir-se em desmotivação e, consequentemente, em ineficiência. O funcionário deve, portanto, saber o que se espera dele e o que deve ser feito. Segundo Boas e Andrade (2009, p. 22), “para que o cargo seja uma fonte de motivação, o ocupante deve saber o significado do seu trabalho e conhecer os resultados esperados e perceber sua responsabilidade na consecução dos objetivos desse cargo”.

2.3 Capítulo III: a espada embanhiada

Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas ( CLAVELL, 1999, p. 28).

No mundo dos negócios, conhecer o ramo em que se atua ou se deseja atuar é de fundamental importância para o futuro da organização. Tais informações podem ser obtidas e verificadas através de um planejamento sistemático.

Para as empresas iniciantes, uma das ferramentas mais eficazes para tal fim é o plano de negócios. Quando bem estruturado, o plano de negócios é capaz de diagnosticar, através de estudos prévios, os pontos fortes e fracos da matriz Swot (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). Pode-se verificar, por exemplo, os seguintes dados:

Pontos fortes - know-how na área de atuação pretendida;

Pontos fracos – desconhecimento do negócio;

Oportunidades – nicho de mercado pouco explorado;

Ameaças – alta concorrência.

Para as organizações que já estão consolidadas no mercado, é importante que se acompanhe o que as outras organizações, principalmente as que atuam no mesmo ramo, estão fazendo. Outras formas de se proteger nesses tempos de competição acirrada, são as fusões e aquisições. Muitas empresas têm se utilizado das fusões e aquisições para sobreviver em mercados de grande concorrência, como foram os casos recentes das Casas Bahia com o Ponto Frio e da Ricardo Eletro com a Insinuante, todas do ramo de eletrodomésticos. Para Sun Tzu, citado por Clavell (1999, p. 26), numa guerra, em relação aos inimigos (concorrentes), “se está em igualdade de condições poderá enfrentá-lo; se ligeiramente inferior em número, poderá evitá-lo; se inferior em todos os aspectos, poderá fugir dele”.

2.4 Capítulo IV: táticas

O verdadeiro mérito é planejar secretamente, deslocar-se sub-repticiamente, frustrar as intenções do inimigo e impedir seus planos, de maneira a que, finalmente, o dia possa ser ganho sem o derramamento de uma gota de sangue (CLAVELL, 1999, p. 30)

Como dito anteriormente, no item 3.1, o planejamento é um dos aspectos mais importantes das organizações. Ele deve fazer parte de toda a vida da organização, envolvendo todas as áreas e todas as atividades da organização.

Para Oliveira (2009, p. 127) “as empresas só conseguem consolidar sua função de organização se, antecipadamente, a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir”.

Dentre as táticas adotadas pelas organizações, pode-se destacar a criação de redes organizacionais, a fim de minimizar incertezas e de clusters, para a disseminação de conhecimentos, dentre outras, visando dar maior competitividade e reduzir custos operacionais das organizações participantes.

Segundo Júnior e Vargas (2009, p. 1)

um cluster industrial caracteriza-se (CI) caracteriza-se pela existência de diferentes organizações em uma área geográfica com um foco de atuação em um setor de atividade ou tecnologia específica ancorados por uma estrutura e uma governança que apóia seu desenvolvimento.

Ainda segundo os autores, “um dos principais motivos da existência de CIs [...] é a existência de um grande compartilhamento de conhecimento, o que potencializa o desenvolvimento dos participantes do cluster e, [...]”.

2.5 – Capítulo V: energia

O guerreiro inteligente procura o efeito da energia combinada e não exige muito dos indivíduos. Leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem de acordo com sua capacidade. Não exige perfeição dos sem talento (CLAVELL, 1999, p. 36).

Planejamento e pessoas. Esses dois P’s devem governar o pensamento dos gestores modernos, pois podem ser considerados os pontos nevrálgicos das organizações. Não há organizações de sucesso sem pessoas e planejamento. O segundo, por sua característica mais objetiva, é menos difícil de ser controlado. Já o primeiro, por envolver questões subjetivas como frustrações, desejos, angústias, sentimentos etc, que podem, de maneira direta e/ou indireta, afetar a organização, são mais complexos de ser trabalhados.

Em razão dessa peculiaridade, muitas organizações, com destaque para as de maior porte, optam por criar departamentos com a finalidade de gerir pessoas, desde a contratação até a avaliação de desempenho. Para Boas e Andrade (2009, p. 17)

os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente complexos e diferenciados, sendo bastante difícil saber se a gestão de pessoas ou a administração de recursos humanos está ou não fazendo um bom trabalho.

No mesmo sentido, os autores argumentam que o papel mais importante da gestão de pessoas “é fazer com que os colaboradores saibam o real sentido do esforço conjunto para atingir os objetivos organizacionais e serem, por conseguinte, beneficiados” (p. 18).

3.6 Capítulo VI: pontos fracos e fortes

Neste capítulo, o autor trata dos pontos fortes e fracos que, mais uma vez, pode ser facilmente traduzido para a vida organizacional. Para isso, os administradores contam com uma ferramenta muito eficaz para se detectar tais características, conhecida como matriz Swot, já citada no capítulo item 2.3. Tal ferramenta fora desenvolvida para se diagnosticar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Segundo Sun Tzu (citado por CLAVELL, 1999, p. 42) “na guerra, porém, o caminho é evitar o que é forte e golpeá-lo quando estiver fraco”.

Tal assertiva se aplica eficazmente no mundo dos negócios. Os gestores devem, além de conhecerem suas próprias forças e limitações, assim como as das organizações que dirigem, devem conhecer, de igual forma, as forças e limitações das organizações concorrentes (inimigos). Em um ambiente empresarial, as forças organizacionais podem ser traduzidas em vantagem competitiva, o que, se bem gerenciada, pode maximizar os lucros e a participação de mercado da organização. Já as limitações podem ser traduzidas em incertezas, o que tende a emperrar o processo decisório, tendo em vista que, nesses ambientes, ao invés do lucro e da participação de mercado, o que tende a se maximizar são os riscos.

Visando minimizar essas incertezas, fazer parte de um cluster ou de redes organizacionais pode ser uma estratégia interessante para as organizações, como já citado no item 2.4, devendo ser objeto de estudo por parte dos gestores.

2.7 Capítulo VII: manobras

Não estaremos prontos a comandar um exército em marcha, a menos que estejamos familiarizados com o terreno: suas montanhas e florestas, seus perigos ocultos e precipícios, seus brejos e pântanos. Seremos incapazes de tirar vantagem de acidentes naturais, a menos que usemos guias locais (CLAVELL, 1999, p. 46).

As organizações devem estar familiarizadas com o terreno em que atuam, sob pena de sucumbirem para suas concorrentes. Como já dito, um dos grandes fatores que levam as empresas a fecharem suas portas antes de completarem os dois primeiros anos de vida é o desconhecimento do ramo de atuação escolhido.

Para as novas empresas, um bom plano de negócios pode fazer com que esses dois turbulentos anos sejam atravessados de forma menos traumática, aumentando as chances de perpetuação no ramo de atuação escolhido. Para as organizações já sedimentadas, a contratação de especialistas (guias locais) na área se apresenta como uma melhor opção, pois estes, devido as suas experiências, conhecem melhor os perigos ocultos e precipícios do mercado no qual a organização atua ou pretende expandir seus negócios.

2. 8 Capítulo VIII: variação de táticas

Nos planos de um chefe inteligente, as considerações sobre vantagens e desvantagens devem estar harmonizadas. Se a nossa expectativa de vantagem for mesclada dessa maneira, poderemos ter sucesso no cumprimento da parte essencial dos nossos planos. Se, no entanto, em meio a dificuldades, estivermos sempre preparados para tirar vantagem, podemos livrar-nos do infortúnio. (CLAVELL, 1999, p. 53)

Assim como numa guerra, a variação de táticas faz parte do cotidiano das organizações. Num ambiente de incertezas, não raras vezes as organizações são forçadas a alterar suas estratégias iniciais, a fim de reduzir riscos e perdas.

Há diversas táticas utilizadas pelas organizações levadas a efeito por diversos fatores, seja por motivo de mudanças do planejamento estratégico, seja pela influência de fatores externos. Temos, como exemplo, a inserção da organizações em novos mercados, mudanças de nicho, fusões, aquisições, fechamento de fábricas, redução de pessoal etc.

Para as organizações atuais, que atuam em um ambiente de ininterrupta transformação, as mudanças devem fazer parte das discussões no nível estratégico. As organizações devem estar preparadas para mudanças repentinas, como crises econômicas e legislações regulatórias, devendo, se possível, antecipá-las, a fim de obterem vantagem competitiva frente às organizações concorrentes.

Nesse sentido, Sun Tzu, citado por Clavell (1999, p. 54 e 55), apresenta cinco perigosos erros que podem afetar um general na guerra, assim como o gestor de uma organização: negligência, covardia, debilidade da honra, temperamento impetuoso e excesso de solicitude.

O gestor não pode ser negligente, sob pena de levar a organização a grandes perdas e até mesmo à falência. Não pode ser covarde, desde que essa ausência de covardia seja calculada e planejada. Deve ser ético em suas decisões, para que não dirija a organização somente com objetivos pessoais. Deve ser justo, calmo e sereno em suas decisões e, por fim, deve evitar desgastes desnecessários de seus funcionários, principalmente com relação a informações inverídicas e/ou distorcidas, devendo manter uma comunicação, clara, direta e constante com todos os níveis da organização.

2.9 Capítulo IX: o exército em marcha

Para Sun Tzu, citado por Clavell (1999, p. 56), “quem não for precavido e fizer pouco dos seus adversários, certamente será capturado por eles”. Um dos grandes erros que uma organização pode cometer, principalmente aquelas que são líderes de mercado, é a acomodação. Não se pode esquecer que, a pequena empresa de hoje pode ser a gigante de amanhã.

Para tal, os gestores devem ter uma visão holística do mercado em que atuam, a fim de detectar tendências e possíveis ameaças. Outra questão suscitada é com relação à confiança e às ordens, pois, segundo Sun Tzu, citado por Clavell (1999, p. 67), “se um general demonstra confiança em seus soldados, mas insiste sempre que suas ordens sejam obedecidas, a vantagem será mútua”. Nesse sentido os gestores devem, além de demonstrar confiança em seus funcionários, verificar constantemente se as determinações emanadas estão sendo cumpridas.

2.10 Capítulo X: terreno

O conhecimento sobre a área em que a organização atua ou que pretende atuar pode significar o limiar entre o sucesso e o fracasso. O desconhecimento pode levar à adoção de estratégias equivocadas que, invariavelmente, se traduzirão em perdas. Ao contrário, o conhecimento servirá de base institucional para a adoção de estratégias que, nesse caso, terão maior probabilidade de sucesso. Para Sun Tzu, citado por Clavell (1999, p. 72), “se tiver certeza de que a luta resultará em vitória, então você deve lutar”. O conhecimento do terreno pode levar à vitória organizacional, uma vez que as estratégias, se bem ponderadas e planejadas, levarão em conta todas as variáveis intervenientes do ramo de atuação, desde as necessidades e anseios dos clientes às vantagens competitivas dos concorrentes.

2.11 Capítulo XI: as nove situações

Nesse capítulo, Sun Tzu, citado por Clavell (1999, p. 76-97), apresenta nove variedades de terreno, e faz algumas considerações sobre os mesmos. Em terreno dispersivo, não lute. Em terreno fácil, não pare. Em terreno controverso, não ataque. Em terreno aberto, não tente barrar o caminho do inimigo. Em terreno de estradas cruzadas una-se aos seus aliados. Em terreno sério, saqueie. No difícil, marche sempre. Em terreno cercado, recorra a estratagemas. Em terreno desesperador, lute.

Muitas organizações, talvez em virtude da ausência ou de um planejamento mal feito, enfrentam terrenos difíceis, onde as perdas frequentemente superam os ganhos, devendo-se, via de regra, serem evitados. Já um planejamento bem feito pode conduzir as organizações a “marchar” em terrenos tranquilos, o que não significa dizer ausente de perigos. Portanto, mesmo em um ambiente estável, as organizações não podem se descuidar, pois a tranquilidade de hoje pode se transformar em caos amanhã.

2.12 Capítulo XII: ataque pelo fogo

Triste é o destino de quem tenta vencer as batalhas e ter sucesso nos ataques sem cultivar o espírito de iniciativa, pois o resultado é perda de tempo e paralisação geral. O governante esclarecido situa seus planos muito à frente; o bom general melhora seus recursos. Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas (CLAVELL, 1999, p. 102).

Mais uma vez o planejamento e a gestão de pessoas têm papel de destaque nos ensinamentos de Sun Tzu. É preciso que as organizações tenham um planejamento de médio e longo prazos, e que, nesses tempos de incerteza, leve-as também em consideração. Outra questão importante diz respeito à internalização, por parte de todos os funcionários, da missão e objetivos da organização, para que todos saibam qual é a razão de ser da organização e onde ela almeja chegar. Mas, para que isso se traduza em vantagens para a organização, os funcionários devem se manter motivados, seja pela manutenção de seus postos de trabalho, seja pela filosofia da organização ou pela participação nos lucros. Nesse caso, a fé citada por Sun Tzu pode ser traduzida como motivação. Os funcionários devem saber que são parte importante da organização, e que o alcance dos objetivos traçados por ela podem ser convertidos em melhores salários e melhores condições de trabalho. Do contrário, o resultado pode ser a queda de rendimento e insatisfação generalizada, o que não é salutar para nenhuma organização.

Para Boas e Andrade (2009, p. 23), para ter maior produtividade, os colaboradores precisam saber exatamente quais são as suas atividades e responsabilidades, pois, do contrário, será mais difícil o alcance das metas propostas, uma vez que os colaboradores sentir-se-ão inseguros e receosos quanto a seus direitos e deveres.

2.13 Capítulo XIII: o emprego de espiões

A espionagem industrial, apesar de considerada por muitos uma atividade ilícita e antiética, e apesar de ser firmemente combatida em muitos países, ainda acontece com certa freqüência. Esta deve ser uma questão que não deve ser descartada pelas organizações, principalmente as que lidam com alta tecnologia, pois, se assim agirem, podem ter a ingrata surpresa de que seus projetos foram obtidos por outras organizações. Deve-se manter cautela, principalmente com relação aos grandes projetos, sob pena de caírem em mãos alheias. Até mesmo o general Sun Tzum citado por Clavell (1999, p. 106), recomenda cautela com relação aos espiões.

3 CONCLUSÃO

Como vimos, a aplicabilidade dos ensinamentos de Sun Tzu na administração das organizações é perfeitamente viável e, quiçá, desejável. Muitos de seus ensinamentos, guardadas as devidas proporções, parecem ter sido escritos justamente para serem aplicados nas organizações modernas.

Sua preocupação com estratégia, planejamento e gestão de pessoas são tão atuais quanto as mais novas teorias. Ainda que não se tenha certeza de sua existência, as contribuições de sua pseudo-obra para a administração moderna são inegáveis. Tenha ele existido ou não, escrito ou não tais ensinamentos, certo é que alguém o fez, e o fez de tal forma que estes ensinamentos, devido a sua capacidade de adaptação, vêm se perpetuando ao longo do tempo.

* Bacharel e Mestrando em Administração de Empresas, com ênfase em Segurança Pública e Defesa Social.